Plano de Sucessão

Já se imaginou na situação de não poder ser promovido, porque os Gestores não sabem como substituí-lo na posição que ocupa ?
Já imaginou que o seu melhor Colaborador pode a qualquer momento não estar mais disponível (temporária ou definitivamente) para o trabalho ?

Pois bem, a qualquer instante isso poder-lhe-à acontecer. É por isso que uma reflexão institucional e individual (por parte do Gestor) se impõe com o rigor e imparcialidade necessária sobre a estratégia de gestão de Recursos Humanos, para que tais situações não afectem a produção e produtividade da sua instituição.

Um Plano de Sucessão trata-se de um processo, traduzido em documento estruturado, visando garantir a continuidade do negócio ou da actividade, em caso de eventos inesperados ou mesmo esperados, relativamente às posições consideradas chaves para a prossecução do seu objeto social.

Na essência, pressupõe identificar e desenvolver Colaboradores para que possam assumir, imediatamente ou no futuro, posições estratégicas para o normal curso da produção e produtividade da instituição.

A determinação de posições-chaves, seus requisitos (Descrição de Tarefas e Indicadores de Sucesso) e ocupantes, são factores indispensáveis para a identificação e desenvolvimento de potenciais sucessores (futuros ocupantes).

Aliado aos factores anteriormente descritos, é importante o comprometimento institucional relativamente à elaboração e implementação do Plano de Sucessão, pois, de nada valerá um excelente Plano de Sucessão se não houver o interesse de implementá-lo.

Idealmente o Plano de Sucessão deve ter períodos regulares de avaliação, por forma a manter vivo, actualizado e consistente o lote de Colaboradores identificados como Talentos ou potenciais sucessores, como preferir designá-los.

Classificação dos talentos identificados

Imediatos – preparados para imediatamente ou em situação de emergência assumirem uma posição específica. Requerem muito pouco treinamento para o efeito
Curto Prazo – preparados para assumirem a posição em causa no intervalo de 1 a 2 anos
Médio Prazo – para períodos compreendidos entre 3 a 5 anos
Longo Prazo – muitas vezes ligados aos planos estratégicos das instituições e visões futuras de expansão ou crescimento

Lembre-se sempre que as Pessoas são o maior activo de que a instituição dispõe. Por isso, há toda a necessidade de o valorizar constantemente e que a sua retenção, contribui significativamente para a manutenção da cultura institucional e por via disso tornar a instituição numa empresa de alto desempenho.

Plano de Sucessão versus Avaliação de Desempenho

Por maioria de razão, não se pode dissociar o Plano de Sucessão do Sistema de Avaliação de Desempenho Individual, pois,a identificação dos melhores sucessores (Talentos) para cada posição estratégica só é possível e criteriosa se a instituição proceder a avaliação correcta do desempenho individual.

Um erro frequente e que tendencialmente se comete é agregar os dois processos (Plano de Sucessão e Avaliação de Desempenho) no mesmo momento. Este procedimento desvirtua o sentido clássico de identificação de Talentos (sucessores) porque os Gestores concentram-se mais no desempenho, chegando mesmo a confundir um bom desempenho com um Talento (o que não é necessariamente igual).

Pode-se ter um bom desempenho sem ser necessariamente um Talento (quando se desempenham funções de pouca exigência, por exemplo) ou ser um Talento sem ter um bom desempenho (se estiver na função errada ou desmotivado para desempenhar o seu trabalho).

A falta de um criterioso e compreensível Sistema de Avaliação de Desempenho, conduz inevitavelmente aos caos, a desmotivação, a baixa produção e produtividade, a promoções desconexas e até mesmo a altos níveis de rescisões (saídas voluntárias).

Se na Avaliação de Desempenho nos focamos essencialmente no que o Colaborador desenvolve e apresenta como resultado, na Avaliação de Talento o centro é a capacidade e habilidade que o Talento tem para exercer outras tarefas e de maior complexidade.

O Plano de Sucessão deve ou não ser comunicado ?

Não existe consenso relativamente a esta questão, pois, se alguns entendem que a comunicação tem o condão de criar expectativas nos potenciais sucessores (Talentos), não é menos verdade que a comunicação poderá incentivar a uma saudável competição interna pelo melhor desempenho.

Pessoalmente, defendo a necessidade de uma comunicação estruturada e regular, não só aos potenciais sucessores, mas igualmente a partilha de informação sobre os processos e critérios para identificação de sucessores para posições estratégicas da instituição.
Domingos Arouca | HR Business Partner at Nestle

Mau grado seria, se um potencial sucessor (Talento) decidisse aceitar em outra instituição uma posição, para o qual estivesse a ser considerado e preparado como potencial sucessor, mas que não lhe tivesse sido comunicado. Até porque o desenvolvimento de um Talento acarreta custos (financeiros e de tempo), que poderão não gerar retorno a instituição se este simplesmente trocar de empregador.

É nesta esteira o entendimento de que o Plano de Sucessão é também um factor motivador, não só para altos níveis de desempenho, mas igualmente para a retenção dos activos humanos de que a instituição dispõe e bem precisa.

Recomendações:

Construa uma instituição madura, que possa entender a razão de ser do Plano de Sucessão
Monitore as expectativas geradas pelo Plano de Sucessão aos Gestores e Colaboradores
Selecione criteriosamente os Talentos da sua instituição
Comunique individualmente sobre a sua indicação para a sucessão, deixando claro que a efectivação está condicionada a existência de vaga e a manutenção dos elevados níveis de desempenho do indicado
Desenvolva os seus Talentos, colocando-os a liderar primeiro pequenos e depois grandes projectos
Integre na sua estratégia de recrutamento a visão do Plano de Sucessão
Pense na sua própria sucessão como Gestores

Sobre o Sistema de Avaliação de Desempenho, poderemos abordar em próximas ocasiões.

Não tem Plano de Sucessão ? Então, repense a sua estratégia de gestão