Quando penso na palavra “formação” quase me leva de volta à era industrial em que as pessoas recebiam guias instrucionais e materiais para dominar e permitir-lhes operar com segurança e eficácia nas suas funções. Embora isto continue a ser muito relevante, agora denotamo-nos pelo nome Departamento de Aprendizagem. Estou a fazer esta distinção, porque a formação para nós é apenas um subconjunto de aprendizagem e a aprendizagem é contínua e está sempre a acontecer sob diferentes formas.
Na era digital actual, em que a informação está pronta e por vezes excessivamente disponível para pessoas de vários canais, seria limitante esperar que as pessoas se desenvolvam e cresçam apenas através da formação, não concordaria? Compreendemos que a aprendizagem de todos deve ser própria e conduzida por eles, permitindo-lhes a flexibilidade de escolher o que é relevante para eles e quando é relevante para eles. Isto resulta numa experiência de aprendizagem gratificante no fluxo de trabalho e para além do trabalho.
Desafios num Departamento de Aprendizagem no sector bancário
Agora, a gestão de um Departamento de Formação ou de Aprendizagem no sector bancário para nós vem com os seus desafios e oportunidades. Um dos desafios como pode imaginar inclui a criação de um foco no que as pessoas precisam de aprender do ponto de vista do impacto empresarial, dada a quantidade esmagadora de recursos de aprendizagem disponíveis. As pessoas ficam facilmente paralisadas pela análise e necessitam desta orientação.
Outro desafio é a necessidade de ajudar as pessoas a desenvolver a autonomia e uma mentalidade de crescimento para conduzir a sua própria carreira e crescimento, tendo sido habituadas ao modelo de formação tradicional. A expectativa permanece de que o departamento de aprendizagem precisa de lhes proporcionar programas de formação, embora tendo acesso quase infinito aos recursos de aprendizagem. Isto tem impacto no nosso modelo orientado para o valor de sermos parceiros comerciais estratégicos que aconselham e orientam o negócio para desenvolver equipas de alto desempenho, e em vez disso mantém-nos ocupados com trabalho administrativo (com pouco ou nenhum valor acrescentado para os resultados do negócio).
O último desafio que partilharei inclui a criação de condições para a aprendizagem e desenvolvimento de competências que reflictam directamente nos resultados de desempenho. Este é fundamental porque agora compreendemos que as pessoas precisam de diferentes formatos de aprendizagem para assimilar e converter isso a uma competência, e que a expectativa durante mais tempo foi de acompanhar e completar as formações. Precisamos de criar estas várias condições para a aprendizagem.
Oportunidades num Departamento de Formação na banca
Isto leva-me às oportunidades. Em vez de se concentrar nas formações concluídas, não concorda que a razão para aprender alguma coisa é construir uma competência que “mude o indicador” sobre um resultado que importa? Se nos limitarmos a aprender a completar cursos e estes continuarem a ser conhecimentos, ou seja, uma competência potencial, não tem necessariamente impacto nos resultados de desempenho. A oportunidade de mudar a linha de chegada para poder fazer uma tarefa específica de forma diferente, devido ao conhecimento adquirido, é o que importa. Isto remete para a razão pela qual mudámos o nosso pensamento da formação para a aprendizagem. Compreendemos agora que a aprendizagem ocorre em 3 camadas na organização:
- 10% de formação formal
- 20% de exposição (aprender com os outros) e
- 70% de aprendizagem no local de trabalho (fazer trabalho – ganhar experiência)
Costumo dar esta analogia de uma bicicleta; se quisesse aprender a andar de bicicleta, poderia, na mesma lógica, pesquisar um vídeo no YouTube e ganhar o conhecimento de como o fazer (10%), ou encontrar-se com vizinhos que têm bicicletas e vê-los a fazê-lo, fazendo perguntas, etc.(20%), até obter o básico, ou comprar uma e realmente subir nela, pedalar, cair, e tentar novamente (70%) até a conseguir. Enfatizamos a oportunidade de maximizar a componente de 70%, alcançando os 30% para o habilitar. Desta forma, um aprendiz pode identificar como e o que gostaria de investir o seu tempo de aprendizagem, desde que este investimento de 10-30% resulte num delta positivo na capacidade de executar uma tarefa a um nível superior (melhoria de competências) num período específico e para um resultado comercial específico. Isso, na minha opinião, é uma proposta vantajosa para o aprendiz e para o negócio.
Outra oportunidade é olhar para o departamento de aprendizagem como o factor de mudança do engajamento dos colaboradores. Ao criar as várias condições para a aprendizagem, acabamos por ter impacto na cultura, energizando os colegas através de actividades de envolvimento que aumentam a produtividade a longo prazo – os funcionários engajados produzem mais e são geralmente mais felizes para servir o cliente. Ser o catalisador, ligando as pessoas certas às oportunidades e plataformas certas para partilhar experiências e conhecimentos é um exemplo que tem funcionado para nós.
Termino dizendo que a aprendizagem é um subconjunto da nossa função de RH (Pessoas & Cultura), e nós como Pessoas & Cultura temos o trabalho mais difícil de todos – compreender e gerir/apoiar indivíduos únicos e esta complexidade é em grande parte resolvida pela varinha mágica da equipa de aprendizagem na organização que se dedicam a ouvir as necessidades do indivíduo, ouvir as necessidades da organização, e encontrar formas criativas de ligar ambos no ponto doce, permitindo-nos ganhar no mercado.