Na liderança em Timor-Leste e não só, a COVID-19 é o desafio de saúde global que mais definiu a nossa Era. A COVID-19 causou estragos em todos os lugares, incluindo em Timor-Leste. O caos e a destruição não foram apenas no nível da saúde, mas os trabalhadores enfrentaram stress económico, físico, social e psicológico num curto período de tempo.
Enquanto lutava contra os meus próprios medos do que era um contexto desconhecido e em rápida mudança, também sabia que a minha equipa contava comigo para ajudar a lidar com a situação, recuperar dela e a ajustar para uma nova forma de trabalhar. Isso forçou-me a repensar e reaprender o que eu julgava saber sobre o meu próprio estilo de liderança, como abordo relacionamentos e testo diferentes formas de trabalhar.
Grishma Bista, Country Director | Marie Stopes International Timor-LesteQualquer pessoa que liderou a sua equipa e a sua organização durante a COVID-19 concordaria que liderar num ambiente arriscado e incerto difere de liderar durante uma situação estável e previsível.
Como líder, deve-se mostrar empatia e pensar em como diferentes pessoas vivenciaram a situação. Fui criado num ambiente em que era constantemente lembrado de mostrar coragem e resiliência para me recuperar de qualquer situação, incluindo a disposição de melhorar quando não estava bem. No início, tentei estabelecer fatos sobre o vírus, pois tantas informações falsas enganavam a maioria das pessoas e ofereci consolo aos membros da equipa com o que se sabia – tudo ficará bem.
A minha experiência de liderança em Timor
Com o passar do tempo, percebi que a minha gestão do medo era baseada nas minhas próprias circunstâncias e um ‘viés de normalidade’ tinha-se insinuado. Não era necessariamente assim que os meus colegas viam a situação e eles não haviam passado pelas mesmas circunstâncias que eu para chegar a conclusões semelhantes. Timor-Leste, sendo um país relativamente novo, tem visto muita violência e instabilidade. Isso significava para alguns funcionários um despertar de memórias e stress de anos anteriores. Ignorar isso como líder teria sido um erro e seguir os planos traçados anteriormente mostraria falta de agilidade para improvisar.
No entanto, com o coração deve-se equilibrar a cabeça. Líderes resilientes e empáticos também devem tomar decisões duras e racionais para proteger o desempenho e a integridade da organização durante tempos incertos. À medida que a pressão aumentava em muitas organizações e particularmente nas do setor de saúde como nós, foi importante definir como operar durante a COVID-19 e percebi que manter o nosso trabalho era a coisa mais importante a fazer. A minha organização, a Marie Stopes International, fornece serviços de Saúde Reprodutiva a homens, mulheres e jovens. Suspender os nossos serviços e focando apenas na COVID-19 significaria que muitos perderiam esses serviços vitais.
Convencemos o governo de que a contribuição mais valiosa que poderíamos fazer para a resposta à COVID-19 seria manter serviços essenciais como o nosso abertos e em funcionamento. A princípio, parecia que não nos importávamos com a COVID-19, mas à medida que a situação se desenvolveu, ficou claro que o impacto desse vírus vinha de apanhar o vírus, mas também dos impactos sociais resultantes da sobrecarga dos sistemas de saúde e da necessidade de encerramentos nacionais para o conter. Foi importante que eu pudesse tomar decisões claras e rápidas sobre como a organização funcionaria durante esta crise. Um nível de calma é necessário para que um líder se desprenda de uma situação tensa e tenha ideias sobre como navegar a situação com a sua equipa.
As preocupações e os problemas dos outros
Numa crise como a da COVID-19, é normal que a mente das pessoas se volte para sua própria situação. Será que eu e a minha família estamos seguros? O que acontece se eu apanhar COVID-19? Além disso, existia a proibição de viagem imposta pelo governo e a quarentena, essencialmente impedindo as pessoas de ver a sua família precisamente quando isso parecia mais necessário.
Como líderes, é importante ver como as pessoas passam por um período complicado e, como organização, o que pode ser feito para as apoiar. Curiosamente, o trabalho remoto começou a tornar-se a norma. A nossa equipa, que precisava de prestar serviços de saúde pessoalmente, continuou a trabalhar com precauções adicionais e aqueles que não eram prestadores de serviços de saúde foram solicitados a trabalhar em casa. Globalmente, começaram a surgir discussões e artigos sobre como o trabalho remoto deve ser adotado e ser esse o caminho a seguir.
Muito rapidamente percebi que o trabalho remoto talvez funcione em certos casos e deva estar disponível, mas há algo a dizer sobre conhecer os seus colegas pessoalmente. Os membros da equipa são todos indivíduos com uma vida além do espaço de trabalho e as linhas estavam a começar a ficar turvas entre o trabalho e a casa. Embora dar essa flexibilidade de trabalhar em casa seja importante para o bem-estar da equipa, permitir que eles voltem ao espaço de trabalho também é igualmente importante. Trabalhar em casa não é necessariamente a única solução e, para muitos, não é uma opção de longo prazo.
Há um argumento para que os locais de trabalho mostrem flexibilidade ao permitir o trabalho em casa, mas também precisam de ser equilibrados com as necessidades individuais da equipa e as prioridades organizacionais. Vi, particularmente, as trabalhadoras a debater-se desproporcionalmente mais para equilibrar o trabalho em casa de forma contínua, porque ficar em casa significava que as “tarefas domésticas normais” de uma mulher se acumulavam. Também observei que os pais em geral agora precisavam dar suporte aos seus filhos se não pudessem ir à escola, além de gerir as expectativas de trabalho.
A importância do escritório
Trabalhar no escritório presencialmente não é apenas fazer trabalho, mas também é um espaço onde energias e ideias criativas são compartilhadas. E, num nível fundamental, trata-se de conexões humanas que são diferentes das nossas vidas domésticas e são necessárias para prosperarmos. O mundo digital e a tecnologia tornaram muitas coisas possíveis e, de uma forma perversa, preparou-nos para uma situação pandémica, mas também sabemos como isso diminui a manutenção de conexões significativas. Para mim, pessoalmente, é exatamente isso que a COVID-19 me ensinou como líder.
Frequentemente, analisamos os nossos KPIs e métricas e falamos sobre impulsionar o nosso desempenho ou preservar as nossas finanças. No entanto, a crise da COVID-19 levou-nos a repensar se também precisamos de medir e analisar alguns dos intangíveis, como o bem-estar da equipa, quão conectados estamos como equipa e quais os sistemas de suporte usados ou não pelos membros da equipa. Como líderes, acredito que esse é um bom ponto de reflexão na nossa jornada para tentar entender esses intangíveis.
Grishma Bista, Country Director | Marie Stopes International Timor-LesteNo futuro, a nossa agilidade, a capacidade de equilibrar a nossa cabeça com o coração, a empatia e a conexão que fomentamos entre a equipa será a chave para adquirir e reter talentos e garantir que as nossas organizações permanecem fortes em tempos de crise e incerteza.
