O profissional ou a equipa de L&D podem ser um importante parceiro de negócio numa organização. Neste artigo, descrevo o que acredito serem 8 steps importantes para a criação de programas de formação que realmente criam impacto nos resultados.
8 Passos para criar programas de formação
1. Conhecimento do negócio
O que oferecemos, como oferecemos e porque o fazemos. Como diria Simon Sinek, precisamos de compreender o que está no core do nosso trabalho. A partir daqui é possível olhar em redor para analisar o que estão a fazer os outros, como e porquê o fazem. Questões como “Quem é a nossa concorrência? Qual a sua proposta de valor? Como atraem colaboradores? ou Como os retêm?” são importantíssimas para sabermos qual o nosso posicionamento e quais as áreas que precisamos de desenvolver. Algumas destas não terão uma resposta através de programas de formação, outras sim e são essas as que nos interessam, neste caso. Preencher um business model canvas pode ajudar.
2. Alinhamento para com os objetivos estratégicos da organização
Compreender a visão do negócio para o próximo trimestre, ano(s), é fundamental para saber o que priorizar e onde investir recursos da equipa de L&D. Queremos inovar, investir em well being, ter uma presença comercial mais forte no mercado, expandir o negócio, agilizar os processos (…)? Alguns destes eixos podem receber suporte através de, por exemplo, programas de liderança da mudança e inovação, gestão do stress e promoção da felicidade, foco no cliente e mindset comercial, visão estratégica, treino em Lean, para citar algumas possibilidades.
3. Conhecimento dos nossos clientes internos
Não basta assumir que os nossos clientes são os colaboradores da organização; é necessário ser mais específico. Podemos criar Personas e ainda mapas de empatia e mapas de experiência. Que funções cohabitam na organização? Como é o seu dia a dia? Quais são os seus desafios e objetivos? O que os afasta de serem excelentes profissionais?
E isto não se faz apenas dentro da área de L&D, é preciso sair das salas e ir ao encontro das pessoas, ouvi-las e observá-las. A proximidade ao negócio como um todo, sendo as pessoas o negócio, é essencial. Perguntar aos líderes o que precisam pode significar ficar aquém do que poderia ser o nosso real impacto.
4. Customização da oferta
Através de exercícios de design thinking (na continuação das personas, experience and empathy maps) é interessante definir para cada função, equipa ou grupo um problem statement, com a definição clara do que precisa ser melhorado, quando e como será feito.
Para isto, é necessário criar brainstormings quanto a possíveis soluções, definir uma matriz de priorização (porque há que ter em conta todas as restrições do negócio na hora de apresentar as soluções), se possível partilhar a informação para poder iterar as soluções, testar num piloto recolhendo feedback, e fazer deste processo um ciclo sem fim ao qual se regressa pontualmente. Na customização da oferta, questões como “Estão estas pessoas familiarizadas com tecnologia o suficiente para lhes propormos o uso de uma LMS? Estas pessoas estão habituadas a estar em sala ou na rua, diariamente, para assim lhes propormos um programa em sala, virtual ou um teambuilding? Estas pessoas têm um período menos sobrecarregado no qual faça sentido desenvolver um programa? São pessoas com pouco tempo junto de quem possa fazer sentido testar uma opção de microlearning? “, entre outras questões e possibilidades.
5. Customização da comunicação
Em Psicologia Social há uma teoria denominada teoria da responsabilidade dividida. Diz-nos esta que se, imaginemos, formos a caminhar numa rua deserta e alguém cair à nossa frente, a probabilidade de em poucos segundos nos aproximarmos da pessoa para a ajudar é grande, ao passo que numa rua apinhada de pessoas, a velocidade de ação diminuirá drasticamente. Tal acontece porque a responsabilidade deixa de ser apenas minha, é de todos. Creio que é um pouco isto que acontece quando apresentamos a nossa oferta formativa a todos em simultâneo, num calendário. Permanece nas pessoas a sensação de que aquilo não foi pensado apenas para elas, podem ou não inscrever-se, a responsabilidade está demasiado dividida. Pensar como fazer chegar a mensagem a cada público em particular, como os informar acerca dos objetivos de cada programa, como agilizar os processos de inscrição, como despertar neles interesse e curiosidade e, eventualmente, como os usar enquanto promotores interno, é relevante. Desenhar uma Client Journey, para cada programa, poderá ser uma ideia.
6. Avaliação da satisfação, aprendizagem e impacto
A liderança é, por ventura, um dos maiores aliados da equipa de L&D. É importante que a comunicação não seja unilateral e provenha também dos líderes em contacto próximo com todas as pessoas. Contudo, para que tal aconteça, para que a liderança realmente compreenda o impacto das iniciativas no negócio, é vital que sejamos capazes de o demonstrar.
Kirkpatrick propõe um modelo de avaliação que me agrada particularmente, e que nos guia através de 4 etapas:
- L1 -Avaliação da satisfação (survey a passar no final de cada sessão ou programa para medir aspetos como o facilitador, os conteúdos, a metodologia, etc.)
- L2 – Avaliação da Aprendizagem (quizzes, role plays, comentários que demonstrem a aprendizagem de novos conteúdos)
- L3 – Avaliação do Comportamento (gosto de usar assessments com afirmações relacionadas com os conteúdos, antes e alguns meses após as ações de formação, procurando analisar diferenças entre os dois momentos) e
- L4 – Avaliação do impacto (medível através de métricas pre definidas relacionadas com o conteúdo e skills que virão a ser trabalhadas). Dizermos que fizemos X ações, X horas de formação ao longo do ano, diz muito pouco ao negócio sobre qual o real valor do nosso papel.
7. Aplicação de estratégicas de marketing
Cada vez mais acredito que é função da equipa de L&D trabalhar o melhor possível a comunicação e promoção internas. Estratégias como criar familiaridade, invocar emoções, surpreender, identificar advocates, criar conteúdo visual, usar multi canais, entre outras, fazem parte do dia a dia da minha equipa.
8. Criação de comunidades de aprendizagem
Internamente, procurar desenvolver uma comunidade de Trainers, uma comunidade de Subject Matter experts, uma comunidade de Mentores, uma comunidade de promotores de Lean/agilidade/inovação, etc., alavanca o trabalho da equipa de L&D, valoriza talento e aproxima as pessoas.
